Quand vous créez des modes de travail flexibles, concentrez-vous sur les problématiques liées aux individus, pas simplement sur celles de l’entreprise.

Fin février 2020, alors que les conséquences du Covid-19 commençaient à apparaître clairement, Hiroki Hiramatsu, DRH monde de Fujitsu, a compris que l’entreprise allait accuser le coup.

Cela faisait des années qu’une organisation plus flexible du travail était à l’ordre du jour chez Fujitsu, mais en fait peu de choses avaient changé. Dans les bureaux, au Japon, la plupart des managers étaient toujours attachés aux interactions en face-à-face et aux longues heures de bureau – et, selon une étude réalisée en interne peu de temps auparavant, plus de 74% des salariés considéraient le bureau comme le meilleur endroit où travailler. Mais, comme le prévoyait déjà Hiroki Hiramatsu, la pandémie était sur le point de tout bouleverser.

Mi-mars, la majorité des salariés de Fujitsu basés au Japon – près de 80 000 personnes – travaillaient à domicile. Et il ne leur a pas fallu bien longtemps pour apprécier les avantages de cette nouvelle flexibilité. En mai, selon une enquête de suivi, seulement 15% des salariés de Fujitsu considéraient le bureau comme le meilleur endroit où travailler. Pour quelque 30% d’entre eux le meilleur endroit était maintenant leur domicile, et les 55% restants préféraient une combinaison entre domicile et bureau – un modèle hybride.

A mesure que les salariés s’installaient dans leurs nouvelles habitudes, Hiroki Hiramatsu s’est rendu compte que quelque chose de plus profond était en train de s’opérer. « Nous ne reviendrons pas en arrière, m’a-t-il ainsi confié en septembre dernier. Les deux heures que beaucoup de gens passent dans les transports sont une pure perte, c’est du temps que l’on peut consacrer à se former, à faire de l’exercice, à sa famille. Il va nous falloir bien des idées sur la manière de rendre le télétravail efficace. Nous nous embarquons dans une transformation de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. »

Pendant 10 ans, j’ai dirigé le consortium de recherche sur l’avenir du travail (Future of Work Consortium), rassemblant plus de 100 entreprises du monde entier, afin d’explorer les tendances futures, d’identifier les bonnes pratiques existantes et de tirer les leçons de nouvelles expériences. Depuis le début de la pandémie, j’ai concentré nos travaux de recherche sur l’impact extraordinaire du Covid-19 sur l’organisation du travail. A ce titre, j’ai échangé abondamment avec des dirigeants, dont beaucoup, tout comme Hiroki Hiramatsu, rapportent avoir vu le bon côté de cette lutte collective pour s’adapter à la pandémie.

Ces dirigeants m’ont expliqué que, étant donné la vitesse incroyable à laquelle les entreprises avaient adopté les outils de travail virtuels et la mesure dans laquelle la plupart des salariés ne souhaitent pas revenir à leurs anciennes manières de travailler, ils voient une opportunité tout à fait unique de faire table rase pour repartir sur la base d’un modèle hybride – un modèle qui, si nous nous y prenons bien, permettra à nos vies professionnelles de gagner en sens, en productivité, en agilité et en flexibilité.

Cependant, si les leaders et les managers souhaitent réussir cette transition, il leur faudra faire une chose à laquelle ils ne sont pas habitués : créer une organisation du travail hybride en gardant en tête les problématiques liées aux individus, pas seulement celles de l’entreprise.

Lisez l'intégralité de cette article de Lynda Gratton sur le site de HBR : https://www.hbrfrance.fr/magazine/2021/08/37293-concevoir-une-organisation-hybride-reussie/